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交银人寿保险有限公司(以下简称“交银人寿”)是经国务院同意、监管部门批准成立的国内首家银行控股寿险公司,是交通银行控股的中外合资保险机构,是交通银行控股的中外合资保险机构

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再谈个险改革:重构底层逻辑,分类矩阵驱动未来增长

发布时间:2021-05-10 10:33:11

周虽旧邦,其命惟新。

个险营销入华近三十载,缔造了太多的辉煌和价值。但曾经的荣耀有多么的灿烂,如今的改革就有多么的痛苦。

从2015年后个险营销透支式发展的狂飙猛进,到2020年后疫情时代的每况愈下,粗放时代的个险经营后遗症终在失去高速增长的遮蔽后集中爆发。新单保费、新业务价值都受之拖累呈现出不同程度的下滑态势。

熟谙寿险经营之道者,必会深知这意味着什么?新单下滑必会带来续期业务的滑坡,新业务价值的下降则会引起未来利润基础的削弱,对上市险企而言就是失去了市值的护城河。

这也集中解释了头部险企和一众主流中小寿险公司因何焦虑。向粗放红利时代作最后的告别,成为行业性共识。

个险改革疾行中,我们看到了市场主体的诸多探索:

持续加码渠道经营质量提升者,数量最多;名声在外的独立代理人制度,国内亦有开吃螃蟹者;以“有温度的服务”为核心竞争力者,近期步伐不断加大;选择长期主义理念的也不在少数,大体属以时间换空间……一时间百相纷呈。

放眼未来,从长期发展的角度来看,以上努力无疑都是可行的,但远景的期待如何解决当下的痛苦?特别是传统经营逻辑不变,渠道、产品、客户经营缺乏同步的当下,纵有再多努力也极可能事倍功半。

承接年初接受“下一个十年的个险之道”采访时的持续性思考,结合交银人寿新个险业务近年来的探索,与业界同仁共论在追寻个险营销的高质量发展中,如何重构其经营逻辑,及具体路径的塑造。

 

自平衡缺失

——传统经营逻辑先天不足

从人海到健康人海,从一定水平的精英制到少数员工制,传统个险业务运营模式下曾出现过太多尝试,但绝大多数市场主体的改革都没能达成自我预期,甚至在业绩压力之下,又重回粗放经营的老路。

表相上看,是执业者们对传统经营方式的有效性还抱有幻想,但本质上,是种种行为变化上的试水并没能触及支配传统经营模式的理论根基,而适配于传统粗放时代的经营逻辑先天就存在不足,特别是缺乏自平衡的内在机制。

以最为典型的“渠道为王”为例,人力和人均产能双轮驱动实现个险价值增长是基本共识,经营逻辑可简化为:渠道业务总量=人力×人均产能。

这一思维的核心途径是依靠资源配置即代理人管理基本法建设一个强大的渠道,并通过代理人个人人际关系,以缘故营销的方式解决客户连接和开发的问题。

这样的经营逻辑本身就潜伏着现实推进中的矛盾:人力大幅增长的同时,大概率会带来整体素质的下滑,进而拉低营销队伍人均产能水平。而追求人均产能的稳定或提高又会限制队伍数量的进一步扩大。

在人力与人均产能两个变量本身缺少自平衡机制的情况下,保费不够、人头来凑成了主基调。相当数量公司先自下开始,直至上下通力,都自觉加码了简单的“人力”驱动,以海量增员创造的总量提升覆盖人均产能因子的贡献,人海博弈中高达百分之七八十的脱落率因何而来一目了然。

曾经辉煌的“产品轮动”策略同样如此,基本都在产品性价比和稀缺性上大做文章。经营逻辑可简化为:更低收费(或更高收益)×饥饿营销式的期限壁垒

这二者间倒没有矛盾,反而容易使代理人无节制地自由加码因子量级,但经营管理中永远需要平衡的“今天与明天的关系”却无暇顾及了,各种产品轮动大戏先后上演,你方唱罢我登场。随着互联网技术发展对信息共享的大幅提升,监管对消保工作的不断升级,所谓效率也终成明日黄花。

这两种挂有传统寿险典型标签的主流经营逻辑纵使有着巨大时代光环,也无法回避缺乏内在自平衡机制的现实,不论独用还是兼具,片面突击的结局都伴随着客户信任的巨大透支,更无法走出粗放模式的窠臼。

尤其是当人口红利退潮、信息不对称状况大为改观的当下,不管是“以渠道为中心”还是“以产品为中心”的发展效率都难以为继。这也解释了今年以来的市场表现,传统寿险的打法再怎么改良,也难复当年之勇。

疫情仅是槽糕业绩的表象催化素,实质是传统粗放模式真的走到了尽头。

 

留把空椅子

——新经营逻辑的必须选择

“一把空椅子,成就万亿亚马逊帝国”,这说法虽有夸张,却也有真实的成分。以“地球上最以客户为中心的公司”为愿景的亚马逊,始终在会议室里准备着一把代表客户的空椅子,随时提醒:决策时不要忽视客户的想法。

反观国内个险行业,随着消费梯次升级,时至今日,客户价值感(客户满意度、保障价值、健康增值服务等)的重大缺失可能已是行业陷入增长困境的主因。

这也是中国寿险业必须补上的一课。个人营销渠道的经营逻辑必须转到“以客户为中心”的方位,对此,大多数寿险经营者都有认同,但落地效果却不佳。

原因大概有两重:首先是执行狭隘化,围绕这一经营理念的措施较多局限在售后,没有形成贯穿渠道、产品等各环节全流程的经营逻辑;其次是在渠道和产品方面缺乏相应的配套改良,导致管理层构思尚有统一,执行层推进矛盾重重。

要解决这两个问题,真正令“以客户为中心”的经营理念落地为一种经营逻辑,唯有努力将该理念指标化。如售前以客户信任指标为前提、售中引入客户质量指标,售后指标以服务为核心展开。方向明晰之下,用系统性的指标和流程将理念落实到执行,才能避免只知其然,不知其所以然的发生。

 

信任、信任、信任

——个险新逻辑重建的起点

互联网等新技术快速迭代下,信息透明化进一步加剧了粗放时代的客户信任矛盾,曾经短期经营带来的客户信任痛点已成为禁锢行业发展的现实问题。解决这一痛点,扭转代理人、公司、行业形象,是解决其他难点的前提。

如何建立客户信任?首先要去除一个长期存在的错误认知,即:大公司、大品牌才是信任源泉,代理人个体最多算是锦上添花。这也导致各家公司对品牌建设投入较多,对代理人的规范和门槛却不甚重视。

这种思路其实忽视了寿险销售的一项基本特征:寿险消费相当意义上还是“反人性”的。固然越来越广泛的互联网教育和应用可以让客户理性地用技术手段实现基本的自我保障配置,但对于较复杂的长期型保障,客户虽然一般意义也有所认可,真正促成当期消费时,代理人与客户的长期陪伴与沟通基础依然十分必要。

寿险企业想要可持续发展,必须把代理人的规范化、标准化建设放到重要位置,将较高素养的代理人队伍、流程化的规范服务、良好的公司品牌有机融合,多方合力共建客户的信任关系。

如何衡量代理人在客户心中的信任程度?在以代理人为连接客户重心的传统模式下,这是一件相当困难的事,且不说耗费多大成本,即便在获得代理人认可上就有着相当的挑战。

具体落地形式上可以结合自身特点百花齐放,但以代理人为连接核心的模式必须向以公司为连接核心进行转变。大型公司当前的变革重点要从售后连接向售中连接推进,船小好调头的中小型公司则可以直接从售前介入,把公司平台的服务贯彻到销售的前中后各个环节,以全链条的平台服务体系加速信任关系的建立。

交银人寿新个险当前的实践以职域开拓为方向,公司承担起连接客户的核心重任,让代理人在公司平台上开展标准化服务,结合互联网等技术手段的合理运用,把客户对公司的信任从售前服务开始就进行一定维度的量化观察,最终让客户信任程度的可度量、可回溯变成一种可能。

 

二阶逻辑矩阵

——渠道、产品经营的改良

客户信任仅是起点,最终还是要达到客户、股东、渠道三方价值的动态平衡。想要实现个险新逻辑链条的完整,渠道、产品经营配合“以客户为中心”的改良必不可少。

除了排首要位置的信任之外,其他营销因素的排兵布阵也不可忽视。这里要注意的是,必须根据不同产品线上的特点,对各关键点进行具有针对性的组合排列,切忌一刀切,要分而治之,用差异化的二阶逻辑匹配形成分类经营的逻辑矩阵,适配发展。

例如重疾健康险的经营,近年来,在网络技术的助推下,消费者相关教育快速传播。一方面重疾险包括医疗险的财务补偿功能被越来越多的客户所认知;另一方面产品的价格也越来越普惠亲民,需求大幅提升。衡量健康险的产出水平也就更多聚焦在了具有一定价值含量前提的“件数”上。如果我们提取关键驱动因素形成健康险的经营逻辑,那就是:业务量=客户信任×客户数量×诚信人力。在客户信任的基础上,客户数量与诚信品质的代理人数量成了关键因素。

以件数提升为主要目标的健康险业务,应契合大众客户需求,以链式经营实现突破。交银人寿企业平台上个人客户开发的模式就是:公司与具备一定素养的代理人协同建立与客户的信任关系,再配以一定水准的产品和服务,通过职域口碑传播吸引到足够的客户数量,形成批发式零售效应。

经营中诚信人力的数量是影响重疾健康险业务的另一个关键点,需要特别强调的是,其增长绝不能依靠传统意义上的增员激励,而要在相配套的选人留人机制上下功夫,即:在满足基本素养条件下,选人上更多地考量其从业经历稳定度,留人用人上把薪酬分配机制暨佣金制度的牵引从短期导向(简单高提成)转为中长期导向。

长期储蓄型业务(包括终身寿、年金险等产品)的消费客户越来越呈中高端化趋势。短期来看,销售主要依靠高素质代理人对于高质量客户“资产配置理念”的有效输出,长期判断则基于产品背后,公司在长期资金管理能力上的表现。其最终衡量业绩的重点在于件均水平的高低。经营逻辑可以简化为业务量=客户信任×客户质量×高素养代理人综合水平。

没有一定的财富积累水平,客户对这类业务只有需要但不构成需求。而具备了相当财富水平的客户对代理人的要求也是对等的,这个对等不仅体现在专业要求上,还多了综合性内涵要求的门槛。与高端客户深入交流时,代理人既要体现出能够理解客户成功的内涵,与客户认知贴近,建立有效对话,又要在资产管理领域体现出专业价值内涵,实现资产配置理念的输出,圈层营销才能有效落地。因此这一业务领域对代理人队伍的要求不再是数量的增长,而是在高质量前提下,对于良好教育经历和出色学习能力的考量。

综上,当渠道和产品策略在不同业务领域都能围绕“客户为中心”跟进调整,无论落于哪个分类业务领域,具体经营逻辑的自平衡机制都内嵌其中,操作落地也不再有矛盾之处。如此,总分公司在实践中就可以持续同向用力,客户价值、股东价值、渠道员工价值的统一也有了保障,经营管理中今天与明天的关系也会健康持续。

新逻辑的可行性在交银人寿新个险的探索上得到了初步验证,业务推广两年来一直有着较好增长,2021年一季度依然有着同比增长55.34%、13个月继续率94.31%的良好表现,人均月产能也依然保持了较高水平。

数据固然重要,但非当前重点。我们更为关注的是模式逻辑与市场发展以及公司特点的适配性。拒绝亦步亦趋,打破传统束缚,创新理论体系,在改革实践中凝聚细分领域优势,形成专属的可持续增长动能,这才是我们探索转型发展的意义所在。

 

 

(文/张宏良 交银人寿党委书记、董事长)

本文刊载于2021年5月7日《21世纪经济报道》第09版“财经”

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